「ほめる」「叱る」のルールを知って無敵な上司へ

皆さん こんにちは。

4月も後半にさしかかりましたね。
皆さんの元にも、新卒社員は配属されましたか?

期待と不安と色々な思いを持って会社に通勤する初々しい新卒社員を見ると、
自分の新卒社員時代を思い出します。

まあ私の新卒時代は、「新卒っぽくない」とか「ちょっと生意気そう」とか
言われていた記憶がありますが・・・(笑)
今ではほめ言葉だと思っております!! と記憶の美化を。

さて、本題です。
サーバント・リーダーシップの本来の役割は「部下の『ご機嫌力』を創造する!」ことです。
そこで、これまで「いい叱り方」と「悪い叱り方」、それから「ほめる」、
ということを見ていただきました。

今回は、これまで書かせていただいた「ほめること」「叱ること」に関して
大事な大事なある「ルール」を説明したいと思います。

それは、「ほめることも叱ることも、必ず『1分』で終わらせる!」というルールです。

「え?そんなんで効果があるのか??」という声がたくさん聞こえてきます。
これはどういうことなのでしょうか。。

ほめることも叱ることも、「ほめてくれた」「叱られた」という「事実とタイミング」
重要なのであって実は中身にはそれほど意味がないからなのです。

たまに見受けるのが、5分とか10分とかネチネチと嫌味も交えて叱責している方がいますよね。
これは何の効果もありません。
あるとすれば、上司のストレス発散くらいでしょうか(笑)
そして叱責されている本人も、右から左へ聞き流してるだけで、
「うざい上司だなあ・・・」としか思ってません。

逆に、5分も10分もほめてもお世辞がミエミエです。
部下の方もむずがゆくて、困って引きつった顔をしながら所在無くしていることでしょう。

ですから、叱るときもほめるときも、1分くらいでバシッと話をして切り上げる
くらいがちょうどいいんです。
一番部下の方の心にも響きますよ!

皆さんは、部下の方を「叱ったり」「ほめたり」するときの時間はどのくらいですか?

自分も、まだまだ勉強不足だったころにある部下を叱った時のことを思い出しました。
恐らく10分近くも叱責していたと思います(汗)

しかも、叱るというより、怒るの方が強かったかもしれませんね。
おそらく、失敗の「結果と原因」を話していたのは最初の2~3分だったでしょう。

その後は、「そういえばこの前のミスも・・・」
「前回のときの反省が・・・」
「お前のそういう態度が部門全体に・・」と
昔のことを穿り返しほじくり返されたり、
ほかのメンバーのミスも彼がなぜか叱られてました。

今でこそ、皆さんにほめ方や叱り方を書かせてもらっていますが、
昔の自分のマネージメントなどといったらひどい物だったと思います。
リーダーシップを勘違いもしていましたし・・・
(昔の自分の部下だった皆さん、本当にごめんなさい)

今思い出すと脂汗モノです!!

これを読んでいただいている皆さんは賢明な方ですから、ぜひ学んだことを即実行して、
部下の方を良い方向へ導いてあげてください。

あなたのその叱り方、、、「ダメ上司」の叱り方になってませんか?

みなさんにはこれまで、「叱り方」について書かせてもらいました。

そこで、今日はダメな上司に多い叱り方について書いていきたいと思います。

そこの上司のあなた、、、今「ドキドキ」していませんか?(笑)

 

ダメ上司に最も多い叱り方、それは、疑問形否定文です。

疑問形否定文というのは、こんな感じです。

「なぜ、こんなことも出来ないんだ!?」

「何回言っても、理解できないの!?」

「どうしてお前はそんなに成果を出せないんだ!?」

「なんで答えられないんだ!?」

 

こんな言い方で部下に接してないですか?

 

自分から頭ごなしに相手を否定しておきながら、しかもその理由を聞いてるわけです。意味不明ですよね。。

 

こんな叱責をされて、すぐに「それはですね、・・・・」と、

理由を反論できる人がどれくらいいるでしょうか?

こんなことを言っている上司の方、自分自身が自分より偉い人からこんなこと言われたら落ち着いて説明できるでしょうか?

まずできないですよね!?

そうなんです。自分もできないことを相手に強要しちゃってるんです。

 

こうしたやり取りを見ていると、小学生の頃の給食を思い出しちゃいます。

自分の友人で、ピーマンがどうしても食べれない子がいました。

皆さんの周りにもピーマンの嫌いな方(嫌いだった方)が何人かはいらっしゃいますよね。

この好き嫌いは、もしかすると体質的なものもあるでしょうし、子供の好き嫌いですから、

理由なんてなくて「嫌いなものは嫌い!」でしかないわけです。

しかも最近は、アレルギー等も有ったりするので、本当に注意が必要です。

それを先生が、

「どうしてピーマンを食べれないの!?おいしいのに!」と、

その子を叱るわけです。

ピーマンを食べて給食が全部食べ終わるまで、昼休みも与えないし、

片付けさせても貰えずずっと残らされていたということもありました。

 

子供としては、これはもう「人格攻撃」をされているようなものでしょう。

好き嫌いは確かにいいことではありませんが、ピーマンが食べれないことで全てを否定されてしまっていると感じるでしょう。

こんな仕打ちを受けて、ピーマンが大好きになったという子供がどれくらいいるでしょう。

ちなみに、この友達はこの事件がトラウマになって、いまだにピーマンが大嫌いで、食べると戻したり、ジンマシンのようなものが出たりするそうです。

 

ここで言いたいことは、自分自身の価値観を相手に無理やり押し付けるのではなく、

【相手の意思も尊重し徐々に育てていく】ということが重要であるということです。

 

部下を叱るときも、一方的に頭ごなしに否定したりするのではなく、

失敗した要因を一緒に考えて、対処法や代替案等を示しながら、

徐々に相手の意識や行動の変革を促すようにしていくことがベストなのです。

 

否定疑問文で部下を攻撃するのではなく、

「どうしたら~~が出来るようになるのか?」という、

肯定分にすることと、どのように~という手法を考えさせる質問力を身につけて、

素敵な素敵な上司の皆さまになるようにしてください!!

「ほめる」のが苦手な上司の方へ

皆さま、すっかりご無沙汰してしまいました。

年も明けて、早くも2月が終わろうとしております。

部下や後輩を「ほめる」ことで、承認欲求を満たしてあげることはできていますか?

さて、今日はなかなか上手くほめられない方へのアドバイスを。

私たちが、サーバント・リーダーシップの考え方について、マネージャークラスの方に研修をするときに、多くの方からこんなことを言われます。

「なんとなく、人をほめるのが苦手で・・ 叱る方法はわかっているつもりなんですが、褒め方だけはどうもわからなくてね。。」

「自分が先輩や上司からほめられたことないので、どうしていいかがわからないんです。。」

「なんか見え透いたお世辞を言っているような気がしてしまって、躊躇してしまうんですよ・・」

「ほめると、何となく甘やかしているような気がしてしまって・・」

こんなことを言われます。

特に、40代後半以上の方にこの傾向が強いようです。

皆さんは、どうでしょうか? こんな風に思ったことがありますか?

 

我々は、これも日本人の文化的に、DNA的に(?)仕方がないのではと話しています。

というのも、日本には欧米のような「ほめる文化」というものがないんです。

ちょっと脱線してしまうかもしれませんが、中高年の方の夫婦が毎日「愛しているよ」「私も愛しているわ」と、

言葉で愛を確かめ合うような文化はありませんよね。

映画を見ていてもわかると思いますが、欧米の方はこういった相手を褒めたり、たたえるような言葉をお互いに掛け合ったりしているのです。

(欧米人がやるから似合うのでしょうか(笑))

そうそう、【チャーミーグリーン】という商品のCMの老夫婦は素敵ですよね、気になる方は調べてみてください。

 

40代以降の方の世代は、親や先生からほめられて育った経験もなければ、会社に入ってからも、上司や先輩からもほめられずに逆に叱られながら育ってきたという人が多いのです。

これは、きっと当時の日本の教育や育成に関しての考え方や文化が、褒めて伸ばすというよりも、厳しく育てるという文化があったからではないでしょうか。

会社でも、モーレツ社員さんがもてはやされていた時代ですしね。

 

「叱咤激励」という言葉があります。元々の意味は大きな声で強く励ますということです。

ただし、ほとんどの方が、激励的な要素よりも叱咤の方が70~80%になっていて、厳しく接する事で成長すると思っている方が多いのだと思います。

「出来て当たり前」的な発想が日本文化には根強いからでしょうか。

だから、ほめて伸ばすよりも、厳しく叱って躾けるという管理型マネジメントになっているんですね。

 

皆さんはきちんと部下の方をほめていますか?

どうしたら、相手が更にやる気になるほめ方が出来るのか、その為にも相手の「琴線」を探ることが大切であり、サーバンとリーダーシップに深くつながっています。

そうそう、奥さんやお子さんのいらっしゃる方は、奥さん・お子さんにも是非是非「ほめて伸ばすマネージメント」を試してみてください。

 

 

最強上司力を求めて

早くも年の瀬がひしひしと近づいてきていますね。

ブログの更新頻度、遅くてごめんなさい!!

師走という言葉通りの、毎日激走している村長です(笑)

 

さて、今日は少し心理学的な話をさせていただきたいと思います。

人には「他人からほめられたい、認められたい」という承認欲求があります。

世間一般では、アメリカの心理学者のアブラハム・マズローの「マズローの欲求5段階説」として知られているものです。

マズローは、この理論について「人間は自己実現に向かって絶えず成長する生きものである」と提唱し、「自己実現理論」とも呼ばれています。

この理論は、人間の基本的欲求は「5段階のピラミッド」のようになっていて、底辺の欲求が満たされると、1段階上の欲求が出てくると説いています。

①生理的欲求

②安全・安定の欲求

③所属と愛の欲求(社会的欲求)

④承認の欲求(尊厳欲求)

⑤自己実現欲求

①と②の「生理的欲求」と「安全・安定の欲求」に関しては説明の必要はないと思いますが、生きていくためのに欠かせない、基本的・本能的な欲求と、自身の安全と生活や経済的な安定の欲求です。

 

③の「所属と愛の欲求」は家族や親類、友人、会社、広くは地域社会や国家といった何らかのグループに帰属したいという、社会性の欲求です。

他者と関わりたい、みんなと同じことをしたいという集団帰属の欲求も含まれます。

この欲求が満たされない時、人は「孤独感」や「社会的不安」を感じるようになります。

そして③「所属と愛の欲求」が満たされると、今度は④「承認の欲求」が起こってくるわけです。別な言い方では「自我の欲求」とも呼ばれています。

3階層目で、何かしらの組織や集団に人が属すと、次に「自分が、その集団から「価値のある存在」 と認められたり、尊敬されたりしたい」と求めます。

この④「承認の欲求」まで満たされると、いよいよ最終段階の⑤「自己実現欲求」に突入するわけです。

これは誰かに「ほめられる」とか「認められる」とかは関係なく、自分自身で「こういう人間になりたい」と強く願う欲求のことです。

③と④の階層では、他者との関係性に対しての欲求ですが、最後は「自分自身の欲求」に返ってきます。

この欲求は、自分の持つ能力や可能性を最大限発揮し、「あるべき自分」になりたいという欲求になります。

実は、「ほめられないのが当たり前」というプロ野球型上司も、

我々の提唱するサーバント・リーダーシップ型の上司の方も、

まさにこの⑤の「自己実現欲求」の段階に共にいるのです。

では、その違いはどこにあるのでしょうか???

賢明な皆さんは、すぐにご理解いただけると思いますが、

サーバント・リーダーシップというのは、③「所属と愛の欲求」から⑤「自己実現欲求」までを、すべて網羅し理想的な形でパッケージングしたリーダーシップなんです。

だからこそ、人も組織もメンバー全員が元気になって、チームワーク良く、ご機嫌に仕事をしていくことが出来るんです。

そして、「この上司についていきたい」「一緒に頑張りたい」と思ってもらえるのです。

自分だけの自己実現に走ってしまうプロ野球型上司との違いですね。

サーバント・リーダーシップでの組織力向上が絶大なパワーなのも、実はこうした心理学的学問の背景もきっちりとしているからなんです。

ただし、皆さんの部下の方はまだ「所属と愛の欲求」や「承認の欲求」の階層レベルで立ち止まっているのかもしれません。

(迷える子羊(子ペンギン)ちゃんたちがたくさんいるんです)

 

別段歯の浮くようなセリフでほめることはしなくてもよいのですが、大切なメンバーとしてしっかり迎え入れて、「お前の頑張りは認めているよ」というサイン(言葉で発してあげて!!)をしっかり出してあげてください。

 

そして、サーバント・リーダーシップを発揮する立場の皆さんは、誰かにほめてもらおうということではなくて、「こういう人間になりたい」という自己実現をひたすら考えてください。

そして、自己実現しながら、周りのメンバーへの良い影響力を発揮し、「ホメ育」しまくってくださいね。

それが出来たとき、皆さんは名実ともに「最強上司力」を持つことが出来るはずです。

理想の上司は「プロ野球の監督」??

私が以前に在籍していたコンサルティングファームで、多くの企業様の支援をさせていただいていた中で、たくさんの中間管理職の方が悩まれていたのが「部下の管理」というキーワードでした。

コンサルファーム時代に、自分の師匠から教えていただいた、マネジメントとリーダーシップの話を今日もさせていただきます。

 

皆さんの理想の上司像ってどんなイメージでしょうか?

ちょっと大雑把な話ですが、世の中の大半の上司・管理者たち(概ね40代以上の方)は「野球型」のリーダーをされている方が多く見受けられます。

良く行われている、「理想の上司」アンケートでは、一昔前はプロ野球の監督が上位を占めていました。

ただし最近の傾向は、やさしくフォローしてくれそうな上司役を演じている俳優さんや、番組でMCを務め、色々な出演者を上手く捌いている芸能人やアナウンサーさんが上位を占めていますね。

(恐るべしテレビでの演技の影響です(笑))

 

さて話を戻しますが、今の世の中の上司の方たちは、プロ野球の監督のように部下(選手)を管理し、使っていく。それが上司の仕事だと思いこんでいるわけです。

なぜなら、自分たちが若い頃にされていたことがまさに、「管理マネジメント」だったからです。

さて、ここでいう野球の監督とはどういう存在なのでしょうか。

まず、野球の世界ではゲームを組み立てるのは監督であり、ピッチャーの調子が悪かったり、ピンチの時には、タイムをかけて試合を中断し、直接アドバイスをしたり、交代の指示を出します。監督がサインを出せば、4番バッターでも送りバントをしなければなりません。

だから、たとえホームランを打ったとしても、それが監督のサインにそむいたものであれば、叱責や処罰の対象となります。

甲子園を目指す高校球児はもちろんのこと、プロ野球選手でさえ「管理」されています。

 

これをビジネスの世界に置き換えると、「マネジメント」そのものと考えることが出来ます。

「部下とは管理すべきもの」であり、「部下を管理・活用することこそが上司の仕事である!」という少し古い考え方です。

これまでの日本は「マネジメント」による組織作りを大きな武器としてきました。

歴史の授業のような話ですが、千年以上続いた封建社会の文化、また儒教的な精神は今でも強く日本文化として根付いています。

明治維新では薩長の管理下の元、戦後期にはGHQによる管理下の元、国の基礎作りを進めてきました。

上位下達【じょういかたつ】:上層部の命令・意向を下の者に伝える

という考え方です。

その意味では、日本人は「管理する」事も得意なら、「管理される」のも得意なのです。

プロ野球で、細かなサインプレーを駆使した「スモールベースボール」は、メジャーリーガーよりも日本人のほうが数段うまいですよね。

日本人の4番バッターは、監督からのサインであれば、文句のひとつも言わずに送りバントをすることが出来ます。

 

これは日本人にとって大きな強みであり、今後も伸ばしていく必要のある要素だと思いますし、私も「管理マネジメント」そのものを否定するつもりは全くありません。

ただ、本当の強力な組織作りをしていくためには「管理マネジメント」だけでは足りないのです。

 

なぜなら、全てを管理されることに慣れすぎると、人は自分で考える習慣が徐々になくなり、何をするにも「命令待ち」「指示待ち」の状態になってしまいます。

そこで、組織をしっかりと纏め上げ、育てていく、もうひとつの力「リーダーシップ」が必要になってくるわけです。

 

このリーダーシップをしっかりと学び、部下の育成指導ができる上司こそ、「本当の意味での理想の上司」になれるわけです。

自分がされてきた「管理マネジメント」を今の新人メンバーにすると、「ハラスメント」や「むかつく上司」と言われてしまいます。

「リーダーシップ」と「マネジメント」のGAPを是非理解したいものです。

「カリスマ型リーダー」が組織をダメにする??

さて、みなさんは「リーダー」という言葉にどんなイメージを持っていますか?

「リーダーシップ」「カリスマ」という言葉から、どんなことを連想しますか?

「リーダーの条件」とはどんなものがありますか?

 

みなさんの今思い描いている、理想の「カリスマ上司像やリーダー像」のイメージを変えていきたいと思います。

 

きっとみなさんは、優れたリーダーの第一条件として「カリスマ性」の有無を挙げる方が多いのではないでしょうか?

 

例えば、

マイクロソフトのビル・ゲイツ、

グーグルのセルゲイ・ブリンとラリー・ページ、

アップルのスティーブ・ジョブズ、

フェイスブックのマーク・ザッカ―バーグ

ソフトバンクグループの孫正義 等

 

確かにこうした超ウルトラビックネーム企業の創業者であるリーダー達には類まれなカリスマ性があります。

 

ですが、彼らはそれこそ、何千万分の一とか、何億分の一とかの確立でしか存在しない、極めてレアな成功例です。

それを目指そうというのはかなり無理があります。

 

稀代のカリスマ性を持った彼らであればいいのですが、中途半端なカリスマに率いられた組織は驚くほど脆弱になります。

 

例えば、創業オーナーが一代で築いた新興ベンチャー企業が有るとします。

当然、オーナーはワンマン経営を行い、社内の決定事項は全てオーナーが決定しています。そんな会社でもし、オーナーが突然の事故や病気で長期の入院をしたらどうなるのでしょうか。

これまで全ての決定事項をオーナーの指示を仰いでいた部下達は、何をしてよいかわからず、何も決めることが出来ないままアタフタしています。

長期の入院でなくとも、長期の海外出張とか打合わせが長引き、連絡がつかないとか、そんなことくらいでも、その業務に大きな支障をきたしてしまいます。

 

組織にとってもっとも理想的なのは「リーダーが不在でも、いつものように業務が回っていく」という仕組をシッカリと作っておくことです。

リーダーの指示無しでは何も決められず、動けない組織ではレベルが低すぎますよね。

 

さらに、ワンマンオーナーの弊害をもう一つ。

 

それは強権的なワンマン経営をしていると、部下はただオーナーを恐れるようになります。

その結果「とにかく怒られないように」「とにかく文句を言われないように」と、数字合わせのノルマ達成に目がいってしまい、結果として賞味期限改ざんのような「偽装」や、虚偽報告といった「粉飾」が起こったりするわけです。

 

オーナーや経営陣からすれば、「現場が勝手にやった」ということかもしれませんが、そもそもの事の発端は、オーナーの間違ったリーダーシップ、そして間違った経営方針にあります。

 

経営者にしても、上司にしても、チームを率いる者にカリスマ性は必要ありません。

「俺の背中を見て育て!」「俺の背中に付いて来い!」ではダメです。

 

仲間と共に組織を共に作り上げ、成果を褒め、部下の成長を喜ぶ気持ちを持つこと。

必要とされた時に、必要なアドバイスや支援が出来ること。

そんな「サーバントリーダーシップ」を持つリーダーを目指したいものです。

 

みなさんは、リーダー像どう思いますか?!

決心と決意の違い

「決心」と「決意」の違いってわかりますか?

「決心」とは、考えや思いを決めることに重きをおいている言葉。

「決意」とは、意思を固めるということに重きを置いている言葉。

・今年中に留学することを決心した。

・必ずMVPを取る決意です!

「決心」と「決意」は、非常に似ている言葉ですが、その意味合いや重みが違ってきます。

ルクール村の新人ペンギンメンバーは、決心よりさらに意味合いの重い「決意」を固めて、日々努力し続けるようにしてくださいね。

 

 

会社の成長

会社の成長の為に必要な要素。

ミッション:企業としての使命、目的
バリュー:企業として守るべき価値、約束
ヴィジョン:企業としての将来像

まずはこの3つをしっかりと、全員が認識し、全員がベクトルを合わせてさらなる飛躍を目指します。

幹部メンバーが意思統一することはもちろん、今いる社員全員で一致団結しないと、成長スピードが鈍化し、企業経営がうまくいかなくなる可能性が高くなりますからね。

更に、ミッション・バリュー・ヴィジョンを、SWOT分析と要素要員分割法を使って、自社の現状の把握と、経営戦略と戦術の落とし込みを部門責任者が脳みそに汗をかきながら考えます。

会社の成長と成功のための、やるべきことの具体的なアクションプランを作る組織がやはり勝つはず。

 

内定式実施の巻

本日は我がルクール村の新卒内定者の内定式を実施しました。

今年は、10名の新ペンギンたちが内定式に参加してくれました。

これまでに2回の合宿研修を乗越え、ようやく内定式にたどりつき、

これから更に2回の合宿研修を乗越え、晴れて入社式に参加できます。

同期の10名は仲間であるとともに、ライバルです。

馴合いの集団になるのではなく、お互いに切磋琢磨し、褒めあい、

指摘しあい、多くのことをこれから学び成長してください。、

全員が、ファーストペンギンを目指して!!

メンバーの半分はインターン生として、活動を始めてくれるので、

ルクール村もどんどんにぎやかになってきて楽しみです。